Fashion Journal

Dai primi passi ad oggi: Federico Bertini racconta la digital transformation del Gruppo Aeffe

La trasformazione digitale nella moda ieri, oggi e domani. Federico Bertini, Head of Marketing di Aeffe S.p.a., gruppo che comprende, tra gli altri, Alberta Ferretti, Moschino, Pollini e Philosophy, ha vissuto da protagonista ogni cambiamento imposto dalle innovazioni tecnologiche che si sono via via avvicendate negli ultimi vent’anni. Ecco cosa ci ha raccontato chi ha avuto il privilegio di vedere nascere un fenomeno che da accessorio è diventato strategico nella comunicazione di un brand.

Il Gruppo Aeffe è stato pioniere per quanto riguarda la comunicazione digitale. Come mai avete deciso di lavorarci quando non lo faceva ancora nessuno?

Quando sono arrivato in Aeffe nel 1999 l’unica forma di comunicazione era quella tradizionale cioè si parla di sfilate, di attività di pubbliche relazioni e di stampa. Il processo di digitalizzazione è cominciato tra il 2009 e il 2010. A me questo settore interessa da sempre e con un gruppo di stagisti abbiamo aperto i canali social per i vari brand che gestivo direttamente io a quel tempo. Il nostro è stato un approccio trial and error: nessuno ne sapeva nulla, non esistevano corsi, e quindi l’unico modo era provare e sbagliare.

Come sono andati i vostri primi passi?

Non facevamo altro che replicare quello che veniva fatto sul fisico, la strategia era la stessa prevista per l’offline. Piano piano abbiamo costruito tutta l’infrastruttura ma con molta fatica perché nel settore della moda erano anni in cui tutti questi strumenti venivano visti con molto scetticismo. Il digitale aveva una logica disruptive rispetto al passato. Era bidirezionale: gli utenti non solo interagivano ma producevano loro stessi contenuti. La comunicazione tradizionale non era preparata a tutto questo. Più di una volta ho pensato di mollare il colpo, la sfida è stata davvero molto difficile.

Quando si è invertita la rotta?

Alla fine del 2013 è arrivato Jeremy Scott per Moschino. Lui era sintonizzato con i Millennials anche attraverso i social network, Instagram su tutti. In più il suo immaginario era caratterizzato da un aspetto grafico molto forte e si distingueva da tutti gli altri offrendo agli utenti quello che stavano cercando. Era comunque tutto molto complesso da gestire, le campagne erano pensate per la stampa e non per il digital e anche dal punto di vista legale bisognava capire quale fosse la regolamentazione sulle piattaforme. Noi non ci siamo interrogati troppo ma chi lo ha fatto in quel momento si è fermato.

Su molti fronti avete fatto da apripista. Questo vi ha dato un certo vantaggio sugli altri?

Sicuramente. Abbiamo cavalcato da subito il fenomeno dello streaming delle sfilate e siamo stati i primi ad affidarlo a terzi capendo che si riuscivano a fare numeri davvero importanti su una testata piuttosto che sulle nostre properties. Sembra il Paleolitico ma più di dieci anni fa non tutti erano connessi e senza l’uso massiccio dei social era più arduo amplificare un messaggio. Abbiamo cominciato con Moschino poi nel 2010 abbiamo proposto a Chiara Ferragni, quando ancora non era ciò che è oggi, di ospitare sul suo blog The Blonde Salad la sfilata di Alberta Ferretti e fu un enorme successo. Tutte queste intuizioni ci hanno permesso di arrivare al 2015 con un’esperienza a 360° e con una struttura dedicata in azienda , a differenza di molti competitor che si avvicinavano al digitale in quel periodo. E anch’io ho potuto cominciare a pensare a progetti di marketing con un respiro più ampio allacciando relazioni con le piattaforme stesse per organizzare delle campagne pay. Ora siamo tutti più o meno allo stesso livello.

Come traghettate il cliente dal social network al carrello dello shop on line?

Anche qui noi abbiamo cominciato subito a dialogare con Yoox in tempi non sospetti e questo è stato un bene per arrivare anche in questo caso preparati all’esplosione dell’e-commerce. Oltretutto è stata molto utile l’esperienza maturata in Cina perché abbiamo avuto modo di vedere in anticipo certe dinamiche. Abbiamo capito che bisognava operare con una logica full funnel e non potevamo più distinguere tra una campagna di brand awareness e una campagna di conversione. Sono stato tra i primi a porre la questione: bisognava creare un ponte tra i due modi di fare comunicazione. Il punto massimo è stato quando con Jeremy Scott abbiamo rotto l’argine del see now buy now: si poteva comprare subito quello ciò che sfilava in passerella. Impensabile fino a quel momento.

La pandemia ha inciso molto sulle vostre attività?

Molto meno rispetto ad altri lavorando più in un’ottica B2B. Avendo meno retail ed essendo più strutturati, l’abbiamo vissuta come continuità e non come rottura. La nostra fatica è stata quella di riconvertire la forza vendite dal lavorare in showroom a lavorare su Teams. Ci abbiamo messo diversi mesi per attuare questo cambiamento che l’emergenza ha imposto.

Come gestite i vari touchpoint in un’ottica omnicanale?

Oggi i consumatori hanno tantissimi punti di contatto con il brand rispetto al passato e tutto accade inoltre in maniera molto ravvicinata e in tempi molto stretti. Si va dalla pubblicità in tv o su Youtube o un post sui social passando per la vetrina di un negozio o un manifesto, una newsletter o una campagna di web marketing a performance o una di brand awareness. Ci sono delle ricerche che ci dicono che in Occidente siamo a cinque o sei touchpoint mentre in Asia tra i dieci e i quindici. È importante garantire la coerenza di tutti i messaggi. Lo sottolineo perché spesso nelle aziende ci sono team diversi a presidiare ciascun aspetto e capita spesso che ognuno vada per la sua strada. L’obiettivo lo raggiungi se tutta la squadra va nella stessa direzione e non si può più ragionare come prima: è necessario un cambio culturale.

Cosa è cambiato nel vostro lavoro?

Una volta si definiva una strategia che andava messa in campo ma ora bisogna avere una grande flessibilità e la capacità di leggere subito quello che succede sul mercato perché tanto dipende da te ma tanto dagli altri. E una strategia che è buona oggi non necessariamente lo è anche domani.

Parlavamo prima della Cina e dell’Oriente in generale. Come gestite quel mercato?

Innanzitutto bisogna ripetere che là sono molto più avanti rispetto a noi. Chi non si rende conto di questo, pecca di presunzione e va incontro solo a delle batoste. Le dimensioni sono impressionanti: si stima che nel 2025 in Oriente consumeranno dal 40 al 50% di tutti i beni di lusso del mondo. A differenza del periodo precedente al Coronavirus a causa delle restrizioni, adesso è molto importante essere presenti a livello locale. Però c’è una grande diversità dal punto di vista della comunicazione e dei codici culturali: non sono più concessi adattamenti sui nostri format ma bisogna avere una strategia chiara pensata per quei paesi. Per fare qualche esempio, lì nessuno ha la mail ma ci si scambia il contatto di WeChat, è tutto esclusivamente su mobile e se vieni dall’estero sui social hai funzionalità limitate. È tutto molto complesso ma è quella la nuova frontiera. È là che capisci come ideare strategie sul resto del mondo e non il contrario.

Quanto ha influito la digital transformation in questo settore?

Le aziende della moda si sono trasformate da aziende produttrici di beni, vestiti, accessori e tutto quello che ne consegue, a broadcaster cioè aziende che producono media. Un tempo si facevano due collezioni all’anno, ora ogni giorno dobbiamo generare contenuti nuovi che nel tempo si sono estremamente arricchiti. E tutto va fatto in velocità perché anche il consumo è veloce: l’attenzione su un video per esempio non supera i tre secondi e catturare l’attenzione è diventato prioritario. Ora con le piattaforme come Netflix o Amazon Prime la strada è segnata. Arriveremo a un punto in cui saranno create delle serie tv legate ai brand. In fondo già le sfilate sono diventate dei film, a causa o grazie al Covid visto che non era permesso svolgerle in presenza: il prodotto conta il giusto, l’importante è essere attrattivi. In tutto questo si inserisce un tema di responsabilità sociale.

Cosa intende?

Io dico sempre che la tecnologia ci ha dato dei superpoteri, ci ha trasformato tutti in una specie di supereroi perché abbiamo la capacità di raggiungere milioni di persone in tempo reale in maniera molto veloce e molto efficace. Allo stesso tempo però questo ci costringe a essere molto più responsabili di quello che facciamo e che comunichiamo. Da una parte hai una grande cassa di risonanza ma dall’altra bisogna fare molto attenzione: con il digitale nulla si cancella.

Quali saranno le vostre prossime sfide?

In termini di velocità, di presa sul consumatore, di diffusione dei media e delle competenze acquisite di altissimo livello per realizzare sfilate e campagne pubblicitarie, secondo me abbiamo raggiunto l’apice. Siamo di fronte a un cambiamento epocale che impone riflessioni profonde. Parlo della sostenibilità, del no gender, della body positivity, solo per fare qualche esempio. La Z Generation su questi temi non transige e vuole più valori, il patinato a cui eravamo abituati non funziona più. Tutto questo mette in discussione l’intero settore ma io, invece di vederlo in maniera negativa, penso sia anche uno stimolo pazzesco per cambiare. Se in passato avevi un case study da seguire, ora è tutto da inventare. È il momento di sondare l’immaginazione, l’unica lente che ci permette di pensare al futuro.

Vuoi saperne di più? Avremo modo di affrontare questi e molti altri temi con l’Head of Marketing del Gruppo Aeffe durante la special lecture che terrà nel contesto del corso Fashion Digital Communication & Marketing, che si svolgerà presso le aule della nostra sede a Bologna e in streaming dal 3 al 6 Novembre 2021!


Giorgia Olivieri
Giornalista freelance, scrive di moda, costume e cultura. Dal 2011 cura la rubrica BOutique su Repubblica Bologna ed è co-autrice della guida Grand Tour Bologna. Ha realizzato alcuni reportage indipendenti che sono stati oggetto di mostre e pubblicazioni. Collabora con varie testate tra cui Vanity Fair: tra le sue ossessioni la moda secondo i reali inglesi.

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